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本文来源：时代周报 作者：黄婧

24 岁的阿里巴巴迎来史上最大的公司组织架构调整。

3 月 28 日，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信《唯有自我变革，才能开创未来》，宣布启动 "1+6+N" 组织变革。

从 "1" 到 "6" 和 "N"，随着旗下的各大业务 " 羽翼丰满 "，阿里选择放开手脚，让各大业务独立释放价值，给予更多自由生长的空间。

方案显示，在阿里巴巴集团之下，将设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司。业务集团和业务公司将分别成立董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的 CEO 负责制，阿里巴巴集团则将全面实行控股公司管理。

" 这次变化之大，是阿里 24 年的发展历史上是前所未有的，是生产关系变革最剧烈的一次。" 张勇强调。消息一经发出，阿里巴巴美股盘前涨幅扩大至近 8%。

" 成熟一个，上市一个 "

此次变革最具关注点的一处，莫过于旗下业务单独上市这一可能性所释放出的巨大想象力。张勇在信中指出，" 具备条件的业务集团和公司，都将具有独立融资和上市的可能性。"

根据全员信，阿里计划成立云智能集团，由张勇兼任 CEO；成立淘宝天猫商业集团，由戴珊任 CEO；成立本地生活集团，俞永福担任 CEO；菜鸟集团继续由万霖担任 CEO；成立国际数字商业集团，蒋凡任 CEO；成立大文娱集团，樊路远担任 CEO。其他具备条件的业务组织将设立多家业务公司，全面实行公司化管理。

在原有的经营责任制、环路治理的基础上，阿里再次做出重大调整。此次组织调整，意味着阿里旗下业务走出集团 " 温室 "，独立面对市场。

" 多样性的业务，与其放在一个锅里、一个上市载体里端出去，还不如到了市场接受的条件，就果断地让他们单独面对资本市场，成熟一个，上市一个。" 张勇表示。

阿里多次架构调整

" 推动生产力的发展并创造不同，首先必须从生产关系的变革入手，而变革又必须从集团顶层开始。" 以生产关系促进生产力的释放，是张勇在阿里组织设计中一以贯之的理念。

事实上，成立 24 年以来，正处于青年时期的阿里已经经历过多次变革。每一次的变革，都推动阿里走向新的成长。

2005 年，支付宝从淘宝中剥离，成为一家独立公司，此后成长为蚂蚁集团。

2011 年，阿里巴巴进入 " 三淘时期 "。淘宝网分拆为一淘网、淘宝网和淘宝商城，天猫也由此诞生。

2012 年 7 月 23 日，阿里巴巴集团提出 "One Company（1 个公司）" 的目标，六个子公司变身七大事业群，成立淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云共七个事业群。阿里的家庭成员再一次丰富。

2013 年，7 大事业群调整为 25 个事业部，马云在当时的员工邮件中评价为：" 阿里 13 年来最艰难的一次组织、文化变革 "。

2015 年，阿里推出 " 大中台、小前台 " 战略，打破原有的树状结构，使得小前台距离一线更近，强大 " 大中台 " 建设，提升应对外界变化快速反应的能力。阿里巴巴的 " 基础设施 " 进一步完善。这一模式也被行业争相效仿。

2019 年，阿里又从网状管理结构升级到板块化治理的探索。云智能、B 系两大业务板块开始实行板块治理，由业务总裁代表集团分管。

2021 年 7 月 27 日，在年度致股东信中，阿里首次对外正式披露 " 多元化治理体系 "，并在 12 月发布的全员信中，进一步明确 " 多元化治理 " 将成为集团全新的组织战略。

从树状结构、网状管理到板块式治理，再到多元化治理，这一次，阿里再一次按下组织变革的开关，将 6 大业务集团脱离原生家庭，" 从 0.5 层变成真正的 0 层组织，为自己业务负全责 "。

" 我们希望能够出来若干个上市公司，而若干家上市公司下面经过几年又能够再生儿育女，分出来更多上市公司。这样，我们业务才算走向繁荣，才能解决一代又一代的员工‘为谁而战’的问题。我们希望大家都能为自己而战，为自己所奋斗的事业而战。" 张勇表示。