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阿里系列跟京东的成功的关键的区别,目前阿里与京东的实力,阿里和阿里系,阿里和京东的区别

以下文章来源于长江商学院案例 ，作者长江案例

双11是电商大发展的一面镜子。

2009年首届双11，销售总额仅为5000万元；而到2021年，这一数字达到了9651亿元。其中，天猫2021年双11终交易额为5403亿元，京东终交易额为3491亿元，中国两大电商开拓者仍然是者。然而，经历了近20年发展的阿里巴巴与京东，如今已经不仅仅是电商公司。

根据两家企2021年财报数据，阿里巴巴活跃用户数量是京东的两倍有余，净利润是京东的十倍还多，但京东的营收入却反过来甩掉阿里巴巴1000多亿，如何理解这些有趣的“反差”？两家企的战略选择，是殊途同归，还是泾渭分明？

长江商学院李伟教授、陈剑、何明钦研究员回顾了阿里巴巴与京东近20年的发展，通过对阿里、京东增长飞轮的抽丝剥茧，试图揭秘两家企的底层商逻辑，提炼出了理解阿里京东“反差”的一条线索，希望能带给你启发与思考。

作者 | 李伟 陈剑 何明钦

来源 | 长江商学院案例

本文摘编自案例《再探阿里和京东：两种“飞轮”的较量》（案例编号：2021-3-1-489-2）。部分内容有删减。案例由长江商学院李伟教授指导，案例研究员陈剑、何明钦撰写。该案例仅用于课堂讨论，而非管理决策或活动是否有效的证明。

在电商行进入存量竞争之际，阿里巴巴、京东这两大中国老牌电商都比以往低调了许多。

这种低调，一方面或许是防范资本无序扩张形势下的结果，但另一方面，其实投射出了两家企微妙的战略转向：

阿里这边，早在2019年底，张勇重申阿里数字经济体未来十年的三大战略，即全球化、内需、大数据和云计算，意在突破原有的“一亩三分地”，纳入更丰富的生态主体。

京东这边，实体经济相关投入总额不断上升，近三年累积超过营收比重的88%。总裁徐雷在2021年底表示，将以全渠道战略帮助京东开辟第二条增长曲线。

在近二十年的岁月里，从电商起家的阿里和京东，享受过时代红利，也经历过电商务的高度竞争，到如今又努力摆脱“电商依赖型”增长模式……两家企总是有着相似而又不同的选择。

更耐人寻味的是，根据两家企2021年财报数据，阿里巴巴活跃用户数量是京东的两倍有余，净利润是京东的十倍还多，但京东的营收入却反过来甩掉阿里巴巴1000多亿（见图1），如何理解这些有趣的“反差”？

图1 阿里巴巴与京东2021年主要绩指标比较

资料来源：长江商学院案例根据企2021财务报告整理绘制

亚马逊的创始人贝佐斯所推崇的“飞轮效应”发展策略，为揭秘阿里巴巴和京东的底层商逻辑提供了一个参照工具。

从长期主义的视角来看，企往往基于自身的精准定位，建立具备底层优势的商模式，此后主动或被动发生的商扩张，又反过来强化底层优势，实现企“飞轮”的循环“跃迁”。

图2总结了迄今为止阿里巴巴和京东各自“增长飞轮”演变的主要阶段。

图2 阿里巴巴和京东增长飞轮演变的主要阶段

资料来源：长江商学院案例根据企公开资料整理绘制

2002年，阿里巴巴刚在B2B市场上打开局面，就迎来了一项挑战：随着互联网电商巨头eBay在2003年以1.5亿现金收购了中国本土诞生的电商公司易趣，C2C模式被带入了中国市场。

为此，阿里巴巴于2003年成立“淘宝网”，与eBay上演了一场世纪初的电商大战。

马云提出：“eBay是想买中国市场，而我们是想创造一个中国的互联网交易市场。”也正是这个目标，奠定了阿里巴巴其后近20年的商扩张底层逻辑――信息中介的角色。

2005年淘宝网全年成交额突破80亿元，超越沃尔玛中国，在交易规模和商品数量上还超过了日本雅虎。

更为重要的是，基于中国的制造优势和市场规模优势，淘宝网成功建立起了“长尾商品”交易平台。

淘宝网及C2C模式的成功，帮助阿里巴巴点燃了“增长飞轮”的引擎，标志着阿里巴巴在电商市场上培育出广阔的用户基础。

在阿里巴巴占据电商的半壁江山之时，另一边的“京东多媒体”在中关村混的风生水起。一场意外的“非典”疫情，让京东被迫“触网”：刘强东带着团队开着车、甚骑着小三轮一单一单地去给线上订单送货。

随着“非典”的结束，京东多媒体也积攒了“质优、价低、送货快”的好口碑，同时，刘强东果断宣布关闭线下门店，进军电子商务。

刘强东认为，只解决信息问题，无法推动电商持续发展，因为有太多商品的信息无法通过中介去把控。

于是，他选择将京东多媒体实体店铺迁移到网上去，仍然由京东掌控商品进销全过程――这也是后来另一种广受欢迎的B2C电商模式。

2007年6月，京东多媒体网正式更名为京东商城，全年的销售额达到了3.6亿。自此，京东也跻身中国B2C电商领域的巨头的行列，紧逼当时聚焦图书务的当当网和网。

图3 淘宝网和京东商城电商模式对比

资料来源：长江商学院案例根据文献资料整理绘制

如此来看，电商市场毫无疑问是阿里巴巴和京东共同的“启动”板块，也是增长飞轮引擎的核心环节，但对于如何启动，二者有不同的选择：

阿里巴巴实质上是一个商品市场的“构建者”，淘宝平台本身不保有货物产权，采用抽佣和服务方式实现盈利（见图3）。

这种模式的特点在于，平台的参与者群体越大，交易用就越低，进而能推动规模实现更快增长。

因此，到2006年，仅仅用了4年时间，淘宝平台的年交易总额就突破了169亿，注册用户超过3000万――所以，阿里巴巴的启动逻辑就是典型的流量思维，信息越，平台的生力越强，参与者更多，如此形成层次的飞轮运转（见图4）。

京东平台本质上就是商品中介，从进销差价中获利。作为商品中介，京东就要比淘宝多关注诸如毛利率、商品特征、周转率等经营指标，也要承担存货风险和库存成本。

这种选择，就意味着京东同时向实体零售态和其他电商宣战，也传递了京东的目标――在商品质量上超越淘宝（线上），在价格上超越实体门店（线下）。

因此，京东的启动逻辑中参与者规模不是首要目标，更重要的是把控货源和采购成本，取得消者的认同（见图4）。

图4 市场启动阶段阿里巴巴和京东的飞轮比较（左为阿里，右为京东）

资料来源：长江商学院案例根据公开资料整理绘制

在实体零售时代，零售商的核心增长法则就是“连锁扩张”；如果要问互联网时代电商平台的增长法则，毫无疑问可以用“流量扩张”来类比。

对于阿里巴巴和京东而言，各自的增长飞轮启动后，如何持续运转、并且建立自我造血的能力就显得关键。这种“造血”，既代表着培养其他务板块，强化底层优势；又反映了稳固营收的能力。

从现实来看，电商生态远没有搜索生态（如Google、百度）和社交生态（如FaceBook、QQ）那么稳定，背后的因素有很多，这也是为什么eBay之后有淘宝，淘宝之后还有京东……

“流量”，成为两家企在谋划进一步发展过程中的共同着眼点，这也在很大意义上引发了阿里巴巴和京东在新阶段的各种交锋。

然而，需要明确的是，二者对于“流量扩张”的策略逻辑有着不同的想法。

信息扩张：天猫、支付宝、菜鸟网络

自阿里巴巴凭借淘宝成功打开个人消者市场后，便进一步扩展“泛电商信息务”。

根本目标则是朝着多元化的信息中介和市场服务商的目标迈进，从而扩大流量和信息优势，维护中介地位。

从两个维度的例证可以理解阿里巴巴这套策略的逻辑：一个是务扩张主要领域，另一个是营收结构。

在务布局方面，2008年4月，淘宝网推出专注于服务第三方品牌及零售商的“淘宝商城”（后来改名为“天猫商城”）。

这一举措反映了决策层更高的战略考量：即摆脱固有标签，从丰富和优化平台供给侧的角度吸引更多C端流量进入。

同样基于电商信息中介的着眼点，阿里巴巴还将信息中介的角色还延伸到其他领域：

一是对本地生活服务领域的布局，典型案例是口碑网与饿了么的改造与整合。

二是互联网金融的开辟和独立化运营。以支付宝和蚂蚁集团的扩张与崛起为代表。

三是供应链信息务的上线。2013年5月，“菜鸟网络”成立，扮演着供应链信息服务中介的角色，这张“网”将孤立的物流资源、节点企和信息构建
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