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竞品分析可以算是对每个产品经理的基本要求，那么如何才能做出有价值的、有深度的竞品分析呢？想站在更高层次的SaaS产品负责人维度，怎么思考？在本文中，笔者总结了SaaS产品头部层面的竞品分析的相关思路。让我们来看看。

大多数SaaS产品经理会做竞争产品分析，但很少有有价值的分析报告。

究其原因，大部分SaaS产品经理的竞争产品分析目前仅限于自己负责的一小块功能，或者说虽然宽泛，但不够深入。

俗话说，不想当将军的士兵不是好士兵。根据我多年的职场经验，有能力的人总会获得成功的机会。而没有能力的人，即使“幸运”获得了机会，也会成为失败的导火索。

竞争产品分析也是如此――如果你只专注于眼前的工作，或者满足于表面的汇报――那么你的能力得不到提升，以后也很难胜任产品负责人的工作。

一个好的竞争产品分析应该满足以下三个条件:

1)目的明确，重点突出。

竞争产品分析必须有明确的目的。

比如，要想找到可以借鉴的经营策略或者新的商机，就要分析竞品的定位、策略、核心竞争力。否则可能会浮在功能面上，错过真正的点。

2)信息增值，去伪存真。

如果只收集整理网上公开的信息，会缺乏信息增量，可靠性会受到质疑。

因此，优秀的产品经理会通过人际渠道主动了解竞争用户、员工、合作伙伴的真实反馈；通过分析财务报告(如有)获得竞品的真实经营状况；以“潜在客户”的身份申请试用竞品，与竞品售前、销售人员沟通。

3)什么是精神，洞察机遇。

好的竞品分析，不会仅仅停留在“竞品做了什么”和“做得好不好”。而是会进一步分析“为什么A的竞品能做好，其他竞品做不好”“如果我们做，能做好吗？”

这样才能洞察竞品成败背后的原因，从而洞察新的机会。

接下来，我们来看一份SaaS产品头部级别的竞争产品分析。如果能按照这个框架去实践，就能更快的拥有产品主的能力。

一、竞品分析大纲产品是SaaS商业模式的核心，也就是说，只有从战略、运营、产品设计三个层面对其进行分析，才能洞察竞争产品的优劣势，预测其可能采取的策略，并从中吸取经验。

具体来说，竞品可以从六个层面来分析:

1)战略定位

也就是竞品的价值是什么？它满足什么客户和什么需求？客户为什么愿意付费？

2)增长战略

竞品采取什么策略获取客户并留住客户，从而实现规模化盈利？

3)能力

竞品有哪些独特的内在能力，包括团队能力，技术能力，服务能力。

4)资源

竞品有哪些稀缺的外部资源，包括数据、标杆客户、C端用户？

5)场景

竞争客户的核心场景是什么？场景覆盖不全？标准化程度高吗？

6)经验

用户使用竞争产品的效率如何？可用性高吗？

值得一提的是，仅满足上述结构要求，仍是“及格水平”。如果没有“洞见”，还是会被认为是粗糙肤浅的分析报告。因此，我们需要从各种渠道收集信息，并通过仔细的分析和验证，得出自己独特的见解，如:

竞品有哪些独特的优势？为什么该竞品具备这样的优势，而其他竞品则没有这样的优势？竞品存在哪些缺陷和风险？竞品的缺陷本质上反映了什么问题？未来，竞品可能会采取什么竞争策略？为什么？有什么值得我们关注的商业机会？

主要的信息收集渠道如下:

二、战略定位

战略定位是SaaS产品的根本。如果对一款竞品的战略定位没有清晰的认知，那么就不可能有什么深刻的洞察。二、战略定位战略定位是SaaS产品的基础。不清楚一个竞品的战略定位，就不可能有什么深刻的见解。

战略定位分为五个部分，即:

1. 产品价值

主要包括两个关键点。

第一个关键点是客户价值。具体来说，客户是谁？他们的痛点是什么？竞品的解决方案是什么？客户愿意付钱吗？

其中，客户的支付意愿可以验证产品的价值。

第二个重点是产品类型。产品类型决定了SaaS公司向客户传递什么样的价值，以及SaaS公司在产品能力上可能的优势和劣势。

比如管理类产品，主要是帮助客户解决管理问题。因为大企业更关注管理问题，往往是管理产品的核心客户。

同时，由于大型企业复杂的个性化需求，托管SaaS往往面临着标准化的问题，因此他们大多会选择建立PaaS平台或开发基本的定制功能。

这一类产品包括主流的CRM、HR等。

工具类产品主要帮助员工和组织解决效率问题。这类产品标准化程度高，但行业深度不够，护城河低。

典型的工具产品包括办公协作、电子标牌等。

与管理型和工具型产品主要解决管理或效率问题不同，业务型产品主要解决收入问题，即帮助企业服务客户，从而创造收入。

这类产品的功能复杂度相对较低，但要求SaaS公司提供咨询甚至代运营的能力，从而帮助客户获得“业务成果”。

典型的商业产品有SCRM、电子商务SaaS等。

最后一类是平台产品。因为行业龙头积累了大量的客户资源，他可以搭建一个平台，帮助客户找到SaaS公司，帮助SaaS公司获得客户。比如钉钉，企业微信，都有平台产品的属性。

初创公司应该尝试利用平台，而不是建立自己的平台。

2. 市场规模与趋势

市场规模是SaaS产品的天花板。例如，SaaS产品为夫妻妻子的商店，他们的市场上限约为全国600万传统便利店。

除了目前的市场规模，我们还需要考虑市场的发展趋势。

比如房地产行业，周期性很强，我们需要判断未来几年房地产行业是否会陷入低迷。这可能会影响竞争产品分析的结论，从而决定我们是否应该进入以及何时进入新的市场。

3. 环境成熟度

主要考虑两点。

一是政策环境。例如，教育政策对校外培训SaaS有很大的直接影响，也对校内教育SaaS有间接影响(如大规模的公私转移)。

其次是营商环境。例如，区块链行业很少看到SaaS的初创公司获得融资。核心原因是区块链缺乏商业场景，因此发展前景尚不明朗。

4. 标准化程度

即使用户价值和市场规模很大，SaaS的产品也不一定有很大的商业价值。

核心原因之一是标准化程度。如果SaaS产品的标准化程度低，商业效率就会低。

比如SaaS制造管理(MES)领域，知名的SaaS创业公司并不多，行业集中度也很低。核心原因是MES标准化难度很大。即使是领先的SaaS公司也不能因为商业效率低而迅速占领市场，从而实现大规模盈利。

5. 竞争程度

最后要考虑的因素是竞争程度。

一般来说，一个大行业往往有一个领导者，两个跟随者，n个细分赛道选手。

比如在办公协同SaaS市场，从用户数量来看，钉钉属于龙头企业，企业微信和舒菲是追随者。还有许多小的SaaS公司，它们主要通过差异化战略占领较小的细分市场。

不同的行业地位会导致不同的竞争策略。

比如龙头企业会占据最大的市场，覆盖尽可能多的客户群体。而跟随者会在牢牢控制细分市场的前提下，试图进攻龙头企业的市场。

此外，在竞争分析方面，我们还需要考虑来自巨头的威胁。

比如一家低代码的SaaS公司，需要分析其平台级低代码产品的竞争策略，即如何避免与巨头的直接竞争。

三、增长策略在这个信息爆炸的时代，再好的产品，如果没有合适的成长策略，也很难取得应有的商业成功。

因此，为了全面分析一个SaaS产品的优势和劣势，判断市场潜力和我们跟进的必要性，我们必须分析其增长战略，即如何获取客户和如何留住客户。

增长战略可以分为四个层次，包括:

1. 客户分类分层

成长战略的第一步往往是客户的分类和分层。比如按照客户行业，可以分为快速消费品行业、制造业等客户类型；根据销售规模，客户可分为百亿企业、十亿企业、千万企业等客户层次。

分类分层的目的是不同类型和规模的客户有不同的痛点和支付能力，需要采取不同的策略进行触达和服务。

例如，年销售额1000万的客户愿意为一个SaaS产品支付1万元甚至1000元的年费。所以最好通过电话销售的方式进行交易，提高获客效率，进而可以降低产品的售价。

年销售额几百亿的客户，不能采取电话销售的策略，应该尽量面对面沟通。

2. 获客策略

我们需要分析竞品的主要获客渠道，以及各个渠道的效率。

例如，如果竞争产品在Tik Tok获得客户，并且效果显著，那么我们也需要考虑是否应该扩展Tik Tok的渠道。

3. 留存策略

主要分析竞品的护城河，即客户为什么选择续费。在这种分析中，为了获得尽可能准确的信息，可能有必要调查竞争产品的用户。

一般来说，SaaS产品的护城河包括业务数据、用户习惯、替代新产品的潜在风险等等。

4. 关键指标

我们应该尽力获得竞争产品的关键业务指标。比如付费用户数量、获客成本、续租率等等。这些指标可以验证竞品增长战略的有效性，也可以帮助我们检查对竞品的分析是否足够准确。

这里可能有朋友会问:王总，既然产品负责人都分析了战略和增长战略，为什么不继续分析营收、毛利等财务指标呢？毕竟这些都是最终的经营成果。

有两个主要原因:

对于真正的SaaS公司来说，客户数、客单价、续费率等指标，已经足够反映SaaS产品的健康程度；对于中国SaaS公司来说，营收、毛利等数据都是高度保密的，逻辑推导的偏差又太大。

事实上，大多数情况下甚至连续费率这样的数据都很难获得。像有赞这样的上市公司，这些指标可以通过财报获得。对于非上市公司，可以通过人际渠道获取信息。当然，这些信息往往是商业机密，不必太勉强。

四、能力

为什么字节跳动有这么多优秀的产品？背后的成*则是什么？

对于这些问题，相信每个学生都有自己的答案。但在我看来，这些产品的成功离不开字节跳动的一项基本能力:千万种算法。

中国的SaaS也是如此。当我们剖析一款成功的SaaS产品时，我们不能忽视其成功背后的独特功能。

比如SaaS星球的一个CEO会员，在招募SaaS的基础上，还提供教学服务，教客户如何使用和操作SaaS的产品。正是通过这种深入的“客户成功”服务，他的收入留存率(NDR)远超国内同行业水平，甚至超过Salesforce等国际产品。

在中国，大多数以商业为导向的SaaS需要配套的商业服务能力，如咨询能力、教学能力、代理运营能力，这也是SaaS在中国的重要趋势。

值得一提的是，要尽量分析“独特”的能力。如果某种能力是大多数竞品都具备的，就很难形成竞争优势。

五、资源

SaaS高管讨论了钉钉、企业微信和舒菲之间的竞争关系。一致的结论是，企业微信是最难被取代的SaaS产品。原因当然不是企业微信的产品功能有多优秀，而是个人微信向其开放了13亿用户资源。

中国有很多“稀缺资源”的SaaS产品。

比如在B端产品领域，标杆客户一直是稀缺资源。甲方在选择产品时，一般会优先考虑“行业领先企业”成功应用的产品。明远云在房地产行业深耕多年。据说中国房地产100强中有99家是它的客户，这无疑进一步巩固了它在行业中的领先地位。

所以，在分析竞品的时候，不要错过SaaS产品背后的“稀缺资源”，因为它可能是一款SaaS产品成功的关键。

六、场景

这一部分主要分析具体的功能。包括产品支持哪些核心场景？解决了哪些痛点？支持和解决的效果如何？有哪些可以改进或借鉴的地方？

如果是比较完整的竞品分析，我建议先从整体业务场景和产品架构的分析入手，再对关键场景和功能做详细分析。以便读者快速了解关键场景与核心功能的对应关系。如下图所示:

图片来源:Zan官网

场景层的分析重点是竞品功能如何解决客户在业务场景中的痛点。

比如中小企业营销管理的重点往往不是销售流程管理，而是如何获取更多高质量的线索。过去，中小企业在公共平台投放广告后，不仅客户信息容易中途“流失”，企业也很难准确分析公共平台的获客效率。

比如百度投放广告后，客户需要填表，然后销售人员会回电。这些不必要的环节无疑会增加铅损失率；如果客户直接通过广告电话联系，一方面可能无法立即接通，导致客户选择联系其他厂商，另一方面销售人员也搞不清客户来源，影响后续的广告投资回报分析。

另一方面，通过与公共领域平台的连接，微言SCRM允许潜在客户直接添加销售人员的企业微信。一方面缩短了与潜在客户的沟通链接，提高了“微添加率”。另一方面也打通了营销数字环节。企业可以精细分析公共领域平台的获客效率，从而优化广告投放。

图片来源:魏巍SCRM

通过“场景-痛点-功能设计”的匹配分析，了解竞品在功能设计上的优劣，从而找出可以借鉴或引以为戒的地方。

七、体验

对于SaaS的产品来说，体验的核心是用户效率。

如果用户不能独立完成一个操作，或者完成一个高频功能的操作不够简洁，那么产品的用户体验就有明显的缺陷。

体验层的分析，产品经理必须亲自试用，获得第一手资料。

比如SaaS在赞维商城上创建一个新品，客户端的产品页面效果会在右边页面动态预览，比很多SaaS的产品要简单直观的多。

图片来源:有赞微商城

图片上还有一个“更多功能”按钮。我猜它是好的。考虑到该功能的主要客户是中小型商家，在页面上展示必要的功能可以满足他们的需求，降低用户理解的难度。

而那些对系统要求较高的“专业用户”，可以通过“更多功能”轻松找到自己需要的领域。这种细节设计充分体现了优秀的用户体验设计能力。

八、总结

很多朋友会说:竞品分析的难度在于收集高质量信息的难度。

如果把竞品的分析当成“一次性工作”，毫无疑问，短时间内很难收集到足够多的高质量信息。

但是，如果我们把竞品分析作为日常工作的核心，在平时注意收集素材，那么这个问题的解决就会容易很多。

比如我们有没有关注过哪些客户用过竞品？这些客户注重研究吗？

比如我们平时会遇到竞争的用户、员工甚至投资人吗？我们和他们保持联系了吗？

再比如，我们在分析竞品遇到困难的时候，是否会假扮成客户与竞品销售人员沟通核实？

我相信产品经理如果真的重视竞品分析，一定能收集到高质量的竞品信息。

专栏作家

微信微信官方账号王德明:To B，人人是产品经理专栏作家，有多年互联网产品和信息管理经验。

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题图来自Unsplash，基于CC0协议。

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